Mª Teresa Gómez Condado colabora con el Foro de Marcas Renombradas Españolas en una reflexión del modelo de liderazgo tras la cuarentena por COVID-19.
«Los líderes que ya existen en la empresa, la política y la sociedad, deben dar un paso al frente y defender nuevos valores, que ahora son imprescindibles para resolver los enormes desafíos que tenemos por delante.»
La crisis del COVID-19 trae en jaque a todo el planeta Tierra
Abro esta tribuna como si de una película de ciencia ficción se tratara, y no es para menos. Si hace tres meses nos hubieran adelantado la guerra que íbamos a librar estos días, pensaríamos que nos estaban tomando el pelo. En un momento donde viajar es más fácil y barato que nunca, cuando nos parecía que las fronteras eran cosa del ayer, la globalización nos ha lanzado un ataque por sorpresa, cargándonos con una pandemia que ya se compara con la famosa y fatídica gripe española.
Muchos hemos conocido por primera vez el confinamiento y la ausencia de libertad de movimientos, como en cualquier situación bélica, y en esta década donde parecían cobrar protagonismo las redes sociales, la robótica o la inteligencia artificial, ansiamos como jamás antes el contacto personal. Necesitamos mostrar nuestro aspecto más humano y los aplausos colectivos de la resistencia desde los balcones de nuestros hogares son muestra de ello.
Mientras, estamos acostumbrándonos a hacer ejercicio en casa y al teletrabajo convirtiendo todas las habitaciones en despachos o aulas de clase improvisadas como medida temporal hasta que el fin del estado de alarma nos devuelva la normalidad y la rutina a nuestras vidas.
En estos días de locura, casi de forma enfermiza, volvemos a escuchar sin cesar la frase de que faltan líderes o de que nos están fallando los que tenemos. Esto no cambia. Con o sin crisis, con o sin incertidumbre siempre necesitamos líderes. Buenos líderes. Pero los buenos líderes no salen de un día para otro, el liderazgo es un proceso que se trabaja en el tiempo, es una moneda de dos caras, no hay líder sin seguidor, ni seguidor sin líder, y no nos engañemos, es el seguidor quien decide a quién acepta como líder. Por eso el liderazgo no es fácil de improvisar en momentos de crisis. Si no se han hecho los deberes antes, es difícil aprobar.
En las empresas se olvida continuamente que es el equipo quien acepta al líder. Se confunde líder con manager de una forma absolutamente pueril. Una posición en el organigrama no otorga liderazgo y en momentos de incertidumbre es dónde más se pone de manifiesto. Si no se consigue inspirar a los equipos para remar en la misma dirección, entonces no hay líderes. Habrá jefes, pero no líderes. Si no se ha trabajado antes la confianza mutua, la empatía, la honestidad, y la generosidad en grupo, puede que un jefe consiga que sus subordinados hagan sus tareas (incluso teletrabajando), pero ante una situación complicada como la actual será difícil conseguir cambios útiles, que a fin de cuenta es lo que persigue un buen líder.
Bien es sabido que nada suscita más confianza y credibilidad que liderar desde el ejemplo, es la mejor forma de generar influencia y conseguir los objetivos comunes. El reto en momentos de incertidumbre es acordar esos objetivos comunes, pues son tiempos donde surge el miedo, y con él los individualismos. Si el punto de partida es un equipo cohexionado será más fácil ganarle la batalla al miedo desde una posición realista. Y de nuevo para tener un equipo unido se requiere un trabajo previo, bajo la confianza mutua y también bajo el optimismo. En la salud, qué importante es tener una actitud positiva y optimista para afrontar, que no vencer, una enfermedad. Por analogía, en una crisis la actitud es vital para afrontar los problemas incluso en situaciones tan adversas como la que vivimos hoy con una recesión económica a la vista. El buen humor y el respeto por las diferencias entre los miembros del equipo son muy buenas bazas.
Estos días vamos como locos, trabajando jornadas maratonianas, muchas veces sin saber bien qué perseguimos. Recibimos y damos instrucciones que cambian a diario. Es normal, y la flexibilidad es un atributo al que deberemos prestar especial importancia. Un buen líder debe admitir primero y transmitir después al equipo esta incertidumbre evitando generar más ansiedad de la necesaria. Porque ansiedad habrá y debemos permitir a nuestros colaboradores espacios para mostrarla, incluso debemos permitirnos como líderes mostrar y compartir con nuestro equipo nuestras propias preocupaciones. He visto muchas veces a personas intentar mostrar una seguridad que no se tiene, cuando lo único que se consigue es romper la confianza que se ha creado antes en el proceso de liderazgo. La humildad es otro atributo que no puede faltar al buen líder. Si el equipo es fuerte, saldrán todos más fortalecidos superando juntos todas las dificultades, dolorosamente conscientes de que algunos, si no muchos, se quedarán por el camino.
En definitiva, no creo que exista una receta de liderazgo especial para momentos de incertidumbre, creo firmemente en la continuidad de un proceso natural donde líder y equipo crecerán juntos y saldrán mejor preparados para la siguiente crisis. Porque la habrá. Como en todo proceso, me llevo un aprendizaje: el respeto y el cariño son armas muy potentes, usémoslas en esta guerra que lamentablemente nos ha tocado vivir y conseguiremos sin duda mitigar las bajas.
La actual situación de crisis por el Covid-19, ha promovido un significativo incremento del teletrabajo que hasta ahora tenía bajo impacto en España. Cuando la alerta por esta pandemia finalice, sin duda, el teletrabajo quedará arraigado en muchas organizaciones.
Es en estos entornos virtuales, donde los managers deberán mostrar sus habilidades de liderazgo. Habilidades que aseguren la obtención de resultados y la eficiencia operativa de sus equipos de trabajo: coordinados, alienados y comprometidos.
Liderazgo presencial vs Liderazgo en remoto
En base a mi experiencia como ejecutivo y consultor, y en base al estudio de numerosas investigaciones relacionadas, destacar los resultados del estudio de Know Your Team, en la que se entrevistó a numerosos managers y empleados que ya venían trabajando en remoto con éxito.
A continuación, quiero compartir con vosotros los cuatro aspectos más relevantes que los líderes en remotos hacen de manera diferente:
1. COMUNICACIÓN: de «hablar primero» a «escribir primero»
La mayor diferencia entre gestionar un equipo remoto y un equipo en persona es, obviamente, la comunicación. En entornos de trabajo remotos, la escritura toma gran relevancia; pero, la clave es que este tipo de comunicación sea lo más síncrona posible. Para ello, los managers que lideran eficazmente a sus colaboradores suelen utilizar herramientas de chats que permiten en tiempo real comunicarse, compartir ideas, generar conocimiento, almacenar y compartir archivos, etc.
Algunos de los comportamientos que desarrollan para comunicarse eficazmente los líderes en remoto son: escribir continuamente (un líder remoto pasa casi un 90% de su día escribiendo, en su mayoría, para su equipo); priorizar el diluvio de comunicación que llega a su equipo; preocuparse, también, por la calidad y frecuencia de su comunicación; y buscar la empatía con sus colaboradores, aun cuando resulta difícil porque no existe una relación en persona.
El líder en remoto, con el fin de superar este desafío, tiene que buscar cualquier oportunidad lógica para comunicarse directamente con su equipo y colaboradores, ya sea organizando reuniones periódicas o tácticas con sus colaboradores por video-conferencia, o bien realizando llamadas telefónicas o videollamadas, en vez de relacionarse por correo electrónico.
2. CONFIANZA
Como líderes, debemos generar mayores niveles de confianza y relación en los colaboradores, independientemente de si la relación es en persona o en remoto.
El profesor de IMD, George Kohlrieser, recientemente nos recordaba que el elemento clave para inspirar y comprometer a los colaboradores para que desplieguen su máximo potencial y obtengan el máximo rendimiento es la capacidad del líder para generar confianza; convirtiéndose, así, en “base segura” para los mismos.
Algunas de las mejores prácticas a tener en cuenta para colaborar eficazmente con el equipo remoto son: establecer reglas claras a seguir en torno a los procesos de comunicación (por ejemplo, las horas de trabajo, cuando comunicarse, tiempo lógico de respuestas a solicitudes, como deber ser intercambio de ideas y comentarios, etc.); saber correlacionar y especificar los diferentes canales de comunicación (correo electrónico, chat, videollamada, llamada telefónica…) con los temas a tratar en cada caso; respetar los necesarios silencios del equipo para facilitar su tranquilidad y proteger su tiempo de trabajo ininterrumpido de tu equipo; y tener claro las herramientas que los equipos remotos encuentran necesarios y eficientes para colaborar.
3. CONEXIÓN SOCIAL
Naturalmente, cuando el manager no se relaciona en persona con su equipo puede perder conexión con el mismo. Sin embargo, en este entorno el manager en remoto, como líder, tiene que saber fomentar una sensación de conexión; aun cuando no exista una ubicación física. Y este, sin embargo, es el reto más difícil para el manager en remoto.
A continuación, os detallo una buena práctica para que un líder en remoto promueva la conexión y las relaciones sociales, y elimine los rompehielos aburridos por otros inteligentes; construir un sistema de relación informal (¿por qué no organizar descansos de café en video entre miembros de su equipo?).
4. CONVERSACIONES RÁPIDAS Y DIFÍCILES
Decirle a un miembro del equipo algo que no quiere escuchar es bastante difícil; y, todavía más, cuando no se hace en persona y no se puede apreciar la comunicación paraverbal y no verbal de los interlocutores. Si no se hace adecuadamente, la comunicación puede resultar brusca y desmotivadora. Pero en los entornos virtuales, -donde los plazos y la productividad son relevantes-, encontrar una manera de tener conversaciones difíciles rápidamente es crucial. Los equipos remotos tienden a enfatizar las estructuras, los procesos y los hábitos que ayudan a forzar que las conversaciones difíciles ocurran antes.
A continuación, os propongo tres comportamientos críticos que un líder remoto ha de desarrollar para alentar a su equipo para que obtengan un desempeño excelente: olvidar las paranoias limitantes, cambiando la creencia de que si no supervisas en persona a tus colaboradores estos no rendirán adecuadamente y omitiendo la vigilancia continua, centrándose en los resultados y confiando verdaderamente en tus empleados; mantener reuniones individuales consistentes y rigurosas; y revisando el rendimiento de forma continua, como equipo y a nivel individual, basándose en el análisis de registros ligeros sobre varios puntos a lo largo del desarrollo del proyecto o del periodo de trabajo temporal del mismo, huyendo de una evaluación gigante y formal final.
